Como a Coem se organiza no modelo da autogestão?

A autogestão é uma forma de gerenciamento de uma empresa e se apoia no conceito de rede distribuída, onde todos os nós (servidores) possuem mais ou menos a mesma quantidade de conexões (links) e, como explica Franco (2008), não há valorização hierárquica desses nós.

Figura 1 – Rede descentralizada

Descrição: Modelo visual de rede distribuída



Como na autogestão não existe a posição de patrão ou líder, todos os membros tomam as decisões. 



Para fazer a implementação de autogestão na Coem buscamos aplicar uma nova tecnologia social conhecida como Organização Orgânica, que chamaremos de O2. E a nossa maior referência na implementação desde o início até hoje é a TARGET TEAL.

Modelo O2

O O2 é um novo sistema que coloca no centro das decisões os interesses da organização como um todo, e não o interesse de poucos que ocupam cargos hierarquicamente mais altos. 

Há a divisão desse modelo em duas importantes partes:

Meta-acordos

Os meta-acordos são um conjunto de acordos e definições que considerados o mínimo e essencial para catalisar a autogestão. Eles são chamados assim pois definem como firmamos novos acordos dentro da organização.

Biblioteca de padrões e antipadrões

A biblioteca é um trabalho em construção da Target Teal, onde encontramos 15 diversas práticas que podem ser acrescentadas ou substituídas no O2, e também conta com uma descrição dos principais antipadrões, ou seja, práticas que são comumente incompatíveis ou que geram muitos problemas em um contexto de autogestão. 

Mas então, como funciona a organização do trabalho e divisão de responsabilidades sem um comando centralizado?

O O2 divide e organiza o trabalho numa estrutura de Círculos e Papéis.

Construindo com Papel 

Um papel é o bloco mais básico de construção da organização no O2.  Ele dá clareza ao trabalho e torna expectativas explícitas para cada um e é composto por nome, propósito, responsabilidades e artefatos (domínios).

Figura 2 – Exemplo do Papel de Comex (Comunicação Externa)

Descrição: Papel com Propósito, Domínios e Responsabilidades



O propósito define o que o papel busca e porque ele existe, também dá autonomia para a quem está no papel fazer qualquer coisa necessária (com exceção de afetar artefatos e violar restrições) para expressar esse propósito.



As responsabilidades são expectativas mínimas sobre o papel. Por isso, não é necessário que todas as atividades estejam escritas como responsabilidades, logo um papel pode executar mais do que aquilo que está escrito. 



Na Organização Orgânica, os artefatos indicam a exclusividade ou bloqueio de acesso a um recurso. Eles centralizam recursos e criam um efeito muito útil de “porteiro”.



Porém, há apenas um alerta para a criação de muitos artefatos, pois pode travar o sistema: é preciso ter cautela e consciência. 



Papéis que mexem com Tensões

As tensões constituem a parte vital da Organização Orgânica, também chamadas de “tensões criativas” são elas que impulsionam os papéis na execução diária. 



Para o papel, o propósito é quem define para onde evoluir e para que existe, já para as tensões ele é a maior fonte de tensões criativas dentro da estrutura organizacional.



Uma tensão é uma lacuna entre realidade atual e futuro desejado, podendo ser uma oportunidade ou um problema, o fato é que ela sempre gera motivação para agir.



Durante o trabalho, ou seja, expressando o seu propósito, constantemente estamos identificando e resolvendo tensões. Algumas delas, resolvemos sozinhos já outras precisamos pedir para outros papéis e pessoas. 



O O2 nos oferece alguns caminhos claros para “processar uma tensão”, em outras palavras, transformar aquele problema ou oportunidade em algo útil.  



Tensões que mexem com a Estrutura

O foco da organização que segue o O2 é o Propósito Evolutivo, e para poder expressá-lo a estrutura deve condizer com ele. 



Diante disso, toda mudança na estrutura organizacional do O2 parte de uma tensão



E considerando que as tensões estão conectadas aos papéis, e que elas são sentidas por membros que energizam os papéis, as mudanças estruturais nunca partem de um desejo ou vontade pessoal!!!



As mudanças contribuem e impactam diretamente para que a organização expresse seu propósito evolutivo.



Envolvendo com Círculos



Para uma estrutura organizacional com mais de 10 pessoas apenas os papéis não são suficientes. Chega certo ponto que é preciso criar subdivisões dentro da organização.



Esse problema o O2 resolve com os círculos.



Círculo é um papel que pode quebrar-se em papéis menores. Consequentemente, pode ser usado para agrupar papéis diversos, desde que tenham propósito e responsabilidades semelhantes.



Além da habilidade de dividir-se em outros papéis, os círculos não são representados por todas as pessoas que os compõem. Quem os representa são os papéis especiais de ligação, que no O2 chamamos de Elo Interno e Elo Externo. Portanto, mesmo que o círculo tenha 12 membros, consideramos que 2 pessoas o representam.

Figura 3 – Círculo de Gestão da Coem

Descrição: Representação visual da Estrutura de Círculo e os Papéis agrupados



Diferentes círculos e papéis formam a estrutura da organização no O2, uns dentro dos outros, que são chamados de círculos aninhados.  



Hierarquia de Escopo

Figura 4 – Estrutura em Círculos Aninhados da Coem

Descrição: Estrutura da Coem com modelo de círculos dentro de um círculo externo



Se observarmos a estrutura da Coem é possível afirmar que existe uma “hierarquia de círculos”. Mas como pode ter hierarquia dentro de uma organização cuja estrutura é autogerida? 



Essa hierarquia identificada quando analisamos a estrutura existe no escopo do trabalho, no O2 não existe nenhum tipo de hierarquia de comando ou relações superior-subordinado entre os círculos interno e externo.



Um círculo interno não é inferior a um círculo externo, ele possui apenas um propósito mais especializado. O O2 nos proporciona alinhamento da organização por meio da especialização de propósitos.



Cada papel possui um propósito, que se conecta com o propósito de um círculo, que se conecta com o propósito de um círculo maior, e por aí vai.



Pessoas não são a Estrutura 

Diferente de uma estrutura tradicional, a autogestão implementada pelo modelo O2 desgruda a pessoa do papel que ela desempenha. Um exemplo prático é que quando ocorre um problema com alguma rede social, não é o Pedro quem tem poder de resolver mas sim Comunicação Externa, independente do papel ser composto por uma ou mais pessoas.   



Como são os papéis que formam a estrutura organizacional, as pessoas podem desempenhar diferentes papéis em diferentes círculos. E a sensação de “esse papel é meu” acaba diluída, assim como com os círculos, pois eles são apenas agrupamentos de papéis com propósitos semelhantes. 

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